合创产品管理篇||基层管理之班组长的使命与职责

班组长的使命与职责

一、班组长在企业管理中的作用

1、班组长的地位

（1）企业的管理层次

在企业中管理层次可以划分为三个层次：经营层、管理层和执行层经营层主要是指总经理、董事长：负责企业战略的制定及重大决策管理层指部长、科长、车间主任等：负责组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。

执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。

（2）班组长的地位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业承包中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍，班组管理工作是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理工作，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

（3）班组长面对不同的员工应采取不同的立场

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。

面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。

面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

2、班组长的使命

使命是最根本的任务，班组长的使命就是生产现场组织创造利润的生产活动，班组长的使命通常包括四个方面。

（1）提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

（2）提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过学习不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

（3）降低成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

（4）防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切，一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

3、班组长的重要作用

班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础，无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用。

（1）、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处，所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。

（2）、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

（3）、班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

4、班组长的职责：

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要，班组长的职责主要包括：

（1）劳务管理：人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。

（2）生产管理职责：生产管理再现包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

（3）辅助上级：班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手，但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

5、班组长的现状和基本标准

班组长的管理水平现状 随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都靠师傅带徒弟或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！

现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

1、生产技术型

生产技术型的班组长往往都是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器听方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很我社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

2、盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

3、大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

4、劳动模范型

在工作中，劳动模范型号的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

5、哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事、缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在的班组长由于种种原因，普通缺乏令人满意的管理能力和处理突发整体的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最统终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

二、角色认知

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，角色认知是组织行为学里中的一个概念意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。

1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如何班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过敏，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

2、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应的的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，既要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

3、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

办事要公道

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过到短期受传统的小农经济和计划经济南市影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

关心部下

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，千万工作中的事故。

及时指导

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，国灰上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

需要荣誉

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

三、成就动机

根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。

根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。

当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机是组织行为学上的一具名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米，这些最基本的生理卫生上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。

四、技能要求

1、对于管理层的技能要求

以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。

对于管理层技能的三类要求：

见识，判断事物本质和预见未来的能力；

人情，人际协调和人际沟通的能力；

技术和专业技术的能力。

2、不同管理层的三项技能的权重比例

对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。

高层领导：对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是就高层领导需要制定政策、预见未来，指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力充沛应用在制定政策和战略方向上。

中层领导：对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是就在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。

班组长：对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力考核成绩也应较强。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。

3、中国传统思想对管理者的要求

中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。

所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。

所谓法，是指制定规章制度能力，以及执行规章制度的能力。

所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。

因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。

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